MODELO DE NEGÓCIO DE IOT

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O que realmente é IoT?

IoT eu diria que são objetos da vida cotidiana conectados agindo de modo inteligente e sensorial, ou seja, é a fusão dos mundos Físico, Biológico e Digital.

Criando valor com IoT

A criação de valor é o cerne do negócio de IoT, se um produto e outros não criam valor incremental o suficiente, ninguém pagará a mais pelo produto. Isso é um problema, porque isso agregou custos, tanto de front-end quanto de back-end a serem cobertos. O primeiro requisito para vencer com o negócio de IoT é criar valor incremental suficiente para ser monetizado com lucro.

Produto conectado é aquele que usa internet para a sua conectividade de modo a ser acessado e controlado a distância. Pense numa secadora de roupa conectada, ela se conecta com seu smartphone, de modo a lhe enviar notificações sobre estado de suas roupas lavadas e a lhe permite ligar ou desligar a máquina a distância. Será que essas funções de comando e controle justificam um aumento de 30% no preço?

Na maioria dos casos, a simples conexão de um produto não gera valor incremental o suficiente para cobrir o custo incremental. Os consumidores esperam que esse tipo de funcionalidade já integre os produtos top de linha contemporânea.

A criação de valor, conforme exposto não resulta da conectividade, ela é consequência dos modelos, dos aplicativos e da análise de dados o que chamamos de trio de valor.

Pegando por exemplo uma garrafa conectada evidentemente pode haver umas poucas centenas de consumidores interessados em uma garrafa da água conectada, mas se o preço dela não for muito próximo do preço da mesma garrafa porém não conectada o produto fracassará. E assim será por que o valor incremental não justifica o preço incremental. Ao sairmos às compras para quase qualquer tipo de produto de consumo conectado seja (fechadura conectada, geladeira conectada ou lâmpada conectada) o preço do produto incrementado chega a 10 vezes o valor do equivalente, porém não conectado. O acréscimo de preço é necessário para cobrir os custos de infraestrutura de rede, mas o simples fato de ser necessário não significa que as pessoas se disporão a pagar pelo acréscimo.

Todo valor incremental de um produto IoT é criado pela transformação de dados em informações úteis. Assim sendo como essa condição se relaciona com o trio do Valor: o modelo, os aplicativos e análise de dados? Os modelos incorporam o valor, como a capacidade de simulação, e são desenvolvidos analisando os dados. O aplicativo criar valor executando o modelo, e análise de dados cria valor integrando o modelo para descobrir informações úteis.

O primeiro passo da criação de valor é a modelagem de valor, que descreve o valor incremental qualitativamente, com uma proposta de valor, e quantitativamente, com um cibermodelo.

A proposta de valor descreve as contribuições do produto e é codificada pelo cibermodelo para ser usada pelo aplicativo e para ser executada pela análise de dados.

O passo seguinte é definir os requisitos do modelo, do aplicativo e da análise de dados. Esses são os requisitos do produto a serem considerados pelo gestor, porque, uma vez definida toda a tecnologia se encaixa nos devidos lugares. Você não precisa ser um engenheiro de software, de hardware, nem de dados para projetar produtos IoT , basta ser um engenheiro capaz de gerar valor.

Como criar valor e a maneira de criar valor demonstra como fazer a modelagem para cada uma das quatro maneiras de criar valor com IoT:

  1. Tornar os produtos melhores, com exemplo de inovação vinda da IoT comercial.
  2. Operar melhor os produtos, como exemplo de como aumentar a eficiência operacional, vindo da infraestrutura de IoT.
  3. Suportar melhor os produtos, com um exemplo de como aumentar a utilização dos ativos, vindo da IoT industrial.
  4. Criar melhor os novos produtos, com um exemplo de invenção vindo da IoT de consumo.

Tornar os produtos melhores cria um valor por meio da inovação, e criar melhor os novos produtos cria valor por meio da invenção.

Operar melhores produtos cria valor por meio do aumento da eficiência operacional, e suportar melhores produtos cria valor por meio do aumento da utilização do ativo. Essas melhorias na primeira linha “receita” e na última linha “lucro” contribuir para melhorar o desempenho financeiro “lucro e perdas”, objetivo final dos negócios.

O modelo de negócio de IoT para B2B

 

Quase toda narrativa em torno de IoT é sobre tecnologia, mas os recursos de coleta de dados da IoT terão um efeito profundo também sobre a inovação do modelo de negócios.

Usar dados para a criação de valor e para a monetização do valor inicia uma nova era em inovação de negócios, até hoje impossível.

A medida que se torna mais sofisticada, a tecnologia de IoT cria mais valor não só para o produto, mas também para o negócio.

O modelo de negócios descreve como empresa ganha dinheiro com a criação de valor.

Em IoT, todo o valor incremental decorre da transformação de dados em informação útil. Esses dados, contudo, não se limitam ao que é o útil para o produto, eles também podem incluir informações sobre o negócio do cliente, o que em si é valioso.

Hoje o modelo de negócios é de vendedor, mas a IoT nos permitir mudar essa situação, para alinhar o modelo de negócios do vendedor com o de seus clientes. Aqui entram os modelo de negócio de IoT comercial, Industrial e Infraestrutura.

O modelo de negócio de IoT para o B2C

O modelo de negócio de IoT para B2C é um trabalho em andamento e seguirá um caminho diferente.

Atualmente, o modelo de negócio de fato para o produto de consumo de IoT é o mesmo do produto de consumo tradicional, que consiste no ato isolado e consumado da compra do produto.

O problema é que valor e preço estão desequilibrados.

A versão IoT do produto de consumo é muito mais dispendiosa. Correspondendo até 10 vezes o preço do produto tradicional, o modelo de negócio de IoT para B2C precisa ser mudado e parece que a mudança virará de pelo menos duas maneiras diferentes, uma envolvendo vender dados, e outra envolvendo vender serviços.

O continuum do modelo de negócio de IoT

A IoT possibilitará a inovação do modelo de negócios como nunca antes, resultado em centenas, milhares, de diferentes modelos de negócios.

Os factíveis, porém, os realmente valiosos, serão em grande parte, permutações variações das cinco classes de modelos de negócio apresentadas a seguir:

Esses modelos de negócio não são necessariamente novos, o mais importante é que, agora, eles estão sendo viabilizados pela tecnologia de IoT. Eles também evoluíram sequencialmente, de um para o seguinte, com cada modelo de negócio sucessivo oferecendo mais valor que o anterior.

Como os modelos de negócios evoluíram passo-a-passo com a evolução da tecnologia da IoT, será mais ilustrativo plotar as mudanças na mesma linha do tempo. Essa progressão ou evolução dos modelos de negócios é denominada Continuum do Modelo de Negócios de IoT.

O gráfico acima fornece inúmeros pontos de entrada e um vetor direcional referente a como mudarão ao longo do tempo. Essa mudança na monetização deve ser considerada parte da estratégia de IoT em todas as empresas.

Começamos com a venda de produtos e terminamos com a venda de resultados.

Hoje quando você vende um produto, a monetização se baseia na transação. A compra é um evento único, isolado e consumado, em função dos atributos, a um preço que os clientes internalizam para calcular o seu próprio ROI “retorno sobre o investimento”. Mesmo quando o suporte técnico é contínuo, geralmente é simples “quando quebra é consertado”.

Ao comprar produtos, o cliente empresarial precisa lidar com vários fornecedores e integrar o conteúdo do pipeline, para atingir o resultado almejado, e o ROI de vários produtos, para construir um negócio lucrativo.

No outro lado do espectro, estão os resultados. Quando você vende um resultado “por ex., cirurgia bem-sucedida, distribuição de energia confiável e eficiente, tempo ativo para as máquinas de mineração”, a monetização é diretamente relacionada com a qualidade da entrega do resultado. Assumindo que você possa fornecer o resultado que o cliente deseja, a base da competição passa a ser um modelo de negócios, e a venda se estrutura em torno da divisão do lucro.

Como os objetos do comprador e do vendedor estão alinhados, o suporte técnico está incluído no negócio. Em vez de formar parcerias com vários fornecedores, clientes se tornam parte de um ecossistema cujo propósito é entregar o resultado almejado.

O continuum do modelo de negócio de IoT abrange, de ponta a ponta, o produto, o produto-serviço, o serviço, serviço-resultado e então o resultado.

Modelo de negócio de produto

A venda isolada é o lugar mais seguro para iniciar a jornada do modelo de negócio.

O produto IoT é vendido como produto tradicional, no entanto usar a IoT para aumentar a funcionalidade para ampliar o seu futuro.

Vamos levar em consideração o Tesla Model S, é por definição um carro IoT.

Todos os Teslas tem, pelo menos conexão do 2G para celular com internet, por meio da qual a empresa continuamente melhora o carro, atualizando os modelos e os aplicativos interiores.

Imagine-se entrando no carro todas as manhãs, só que dessa vez você recebe uma mensagem no console informando de que o atributo chamada agora está disponível.

No outono de 2015, os usuários de Teslas depararam-se com um novo recurso no carro, acessível pelo telefone. Naquele mesmo dia eles poderiam chamar o carro que os ficaria esperando nas proximidades do escritório.

As atualizações OTA (over-the-air) de software também podem ser usadas para outros propósitos.

Pegando outro ex. em 2014, quando a emissão de aviso de recall feita pela U.S TSA -Safety Traffic Administration, um para a GM e outro para a Tesla, ambos referentes ao risco de incêndio.

A GM teve de convocar 370.000 picku-ps para reparos, enquanto a Tesla rapidamente emitiu uma atualização OTA para os 30.000 veículos afetados. A TSA aceitou o concerto da Tesla, e no processo, redefiniu inclusive o significado de recall.

Ainda seguindo além das atualizações OTA, o Tesla definido por software também usa análise de dados avançada, uma maneira de a Tesla explorar o aprendizado de máquina “machine learning” é desenvolver a tecnologia de carro autônomo. Adotando abordagem totalmente diferente da do Google, a Tesla melhora o atributo de piloto automático, usando aprendizado de máquina para codificar as ações de seus consultores, sempre que o condutor humano se impõe ao algoritmo de condução autônoma, presumivelmente porque o carro não reagiu de maneira adequada.

Ao analisar as condições e as reações de tomada de controle, a funcionalidade de piloto automático é aprimorada de maneira contínua e automática, por processo iterativo.

As questões de negócios podem ser mais desafiadoras na sua organização do que a tecnologia, portanto, lançar um produto IoT não significa que você deva mudar seu modelo de negócios no lançamento.

Não deixe que a questões de vendas e distribuição emperrem suas iniciativas de IoT.

Uma abordagem segura é começar com o modelo de negócio conhecido e consagrado e prosseguir no continuum do modelo de negócio de IoT, de maneira sensata e oportuna. Ao mesmo tempo em que você está usando a IoT pra criar valor, você também pode usa-lá para coletar dados e criar serviços de informação a serem vendidos pelo modelo de negócios de produto-serviços.

 

Modelo de negócio de produto-serviço

O modelo de negócio de produto-serviço é um híbrido de produto tradicional de novos modelos de negócios de serviços.

Acrescentar o serviço de informação em um produto baseado em dados coletados é uma maneira de gerar receita incremental a ele, e talvez cria uma vantagem competitiva.

Como vimos anteriormente, esse novo tipo de produto da informação pode ser vendido a partir e até para um mercado completamente diferente.

Essa fase de transição entre o modelo de negócios de produtos e o modelo de negócio de serviço é um momento ótimo para começar a implementar as mudanças operacionais a serem analisadas.

Prosseguindo ainda no tema do nosso veículo, o pneu conectado exemplifica muito bem essa categoria de modelo de negócios. Pneus de caminhões e automóveis munidos de sensores estão se tornando padrão, sobretudo no caso de frotas comerciais. Medir temperatura, número de rotações, pressão, localização do caminhão, desgaste e disparidades de altura entre pneus, economiza muito dinheiro.

Os grandes fabricantes de pneus já estão oferecendo aos gestores de frotas, como opcional, produtos como serviço de gerenciamento. Pneus são uma das três maiores despesas das frotas, juntamente com o pessoal e combustível.

No modelo de negócio de produto-serviço, o produto físico é vendido com um produto opcional de serviço de informação. Esse exemplo específico gira em torno da segurança de veículos, economia de combustível e redução das despesas com pneus.

É possível evitar acidentes, paralisações e indenizações onerosas com o monitoramento de itens como temperatura, profundidade dos sulcos, e a principal causa de falhas catastróficas dos pneus “baixa pressão”. Pneus pouco cheios também reduzem em 0,33% o rendimento do combustível por cada PSI (unidade de pressão) abaixo da recomendada.

Um cálculo rápido baseado em rodagem de 200 bilhões de quilômetros por ano mostra que só esse fator pode economizar milhões de dólares para grandes frotas.

As normas de manutenção preventiva recomenda que os pneus sejam trocados depois de certa quilometragem, trata-se de média baseada nas condições médias de conservação das rodovias. Gestores de frota põe em primeiro lugar a segurança dos motoristas, mas também querem aproveitar adequadamente esses componentes desgastáveis antes de substituí-los.

Ao adotar um sistema de manutenção pró-ativa, os gestores de pneus de frotas podem usar dados de sensores para orientar a substituição de pneus, garantindo a segurança dos pneus, mas evitando a reposição prematura.

Pense em uma situação, que tipo de serviço de informação você poderia adicionar ao seu produto tradicional, capaz de gerar valor incremental e de impulsionar o seu negócio ao longo Continuum do modelo de negócio de IoT?

Essa fonte de receita incremental poderia ser explorada como vantagem competitiva, ou, poderia ser vendida em mercados diferentes. Reflita sobre os dados coletados por esses pneus. Trata-se de algo “fora da caixa”, mas, se mudanças nos dados sobre pressão dos pneus se correlacionam com mudanças nos dados sobre localização, tem-se uma aproximação útil para estimar as condições das estradas, uma vez que buracos, por exemplo, podem ser correlacionados com os picos na pressão do pneu decorrentes do choque com as irregularidades na faixa de rodagem. Esse produto de informação poderia interessar aos órgãos de manutenção de vias públicas ou até as empresas de mapeamento por GPS.

Outro exemplo seria ao analisar a correlação entre padrões de clima e falhas na eletricidade, um serviço de análise de dados preditiva poderia ser vendido a operadoras de redes elétricas IoT, capazes de sugerir mudanças na configuração da rede, para minimizar apagões e para identificar os pontos que exigem manutenção local por equipes especializadas, antes da falta de energia.

Modelo de negócio de serviço

O modelo de negócio de serviços, XaaS (Anything as a Service), é um modelo de negócios que logo vem a mente quando se discute IoT, mas ele não é novo.

A novidade é aplicá-lo com eficiência a ampla variedade de produtos físicos, inclusive alguns básicos, do tipo comida como serviço “Instacart”, hospedagem como serviço “AirBnB”, e transporte como serviço “Uber”.

A Rolls-Royce, porém, foi uma das pioneiras em aplica-lo a produtos físicos, de maneira ampla, em seus motores a jato. Cunhado de início pelo fabricante de motores a jato Bristol Siddeley, o modelo de negócios power-by-the-hour que a Rolls-Royce usa para bens de capital, tem sido alvo de muita imitação. O insight da Rolls-Royce foi que as empresas de aviação não querem possuir “e manter” os motores a jato, elas querem propulsão para seus aviões. Trocar o peso de enormes despesas de capital e de manutenção por pagamentos recorrentes pode fazer muito sentido para os negócios.

A Rolls-Royce o torna ainda mais atraente, associando o preço ao modelo de negócio do cliente.

Isso é fundamental para o modelo de negócio de serviços: selecionar o KPI que esteja alinhado com o modelo de negócio do cliente. Esses KPIs podem ser unidades concluídas, volume processado, ou, nesse caso, tempo de uso, o que se relaciona com as milhas de voo – partes do que KPI pelo qual vivem e morrem as empresas de aviação. Milhas de voo por acentos ocupados.

O modelo de negócios de serviços não se relaciona exclusivamente com software ou com produtos físicos, também pode monetizar produtos da informação.

Continuando com nosso tema do motor a jato, desde que os fabricantes de motores já conheçam em tempo real a eficiência energética de seus motores, e se eles coletarem outros dados, como, velocidade, altitude, rumo ou direção e localização, e correlacionar em combinações de dados com eficiência energética, eles terão algo valioso.

Por exemplo, já existem serviços de informação que fornecem as empresas de aviação relatório de cada voo, sobre a eficiência dos planos de voo em comparação com eficiência agregado de planos de voo semelhantes, e outras empresas de aviação, na mesma rota.

Usar esse serviço de informação pode ajustar as condições de voos diários de São Paulo para Rio de Janeiro o que pode gerar eficiências significativas para a companhia de aviação e para o própria Rolls-Royce.

Quase tudo pode ser oferecido como serviço.

Um estilo mais ameno o Teatreneu de Barcelona , criou o “pay-per-laugh – o primeiro espetáculo de humor em que você só paga pelo que consome.” Usando o software de reconhecimento facial, o Teatreneu cobra dos membros do público €0,30 por cada risada durante a noite, com limite de €24, ou 80 risadas. O novo modelo de negócios revolucionou as atividades do clube, aumentando o preço médio em €6 e ampliando a satisfação dos clientes.

O evento está sendo copiado por outros teatros ao redor do mundo.

Esse modelo de negócio de serviço é sedutor, mas há questões práticas de implementação, referentes ao financiamento, vendas e sistemas, das quais o empreendedor deve estar consciente.

Vender o produto como serviço é ótimo para o cliente, mas implica a necessidade de financiar os custos de capital dos equipamentos.

ROI com cerca de 18 meses pode ser ótimo, mas ainda significa que o fluxo de caixa com cada cliente fica negativo durante 18 meses, exercendo pressão não planejada sobre as demonstrações financeiras.

É preciso mudar então toda uma estrutura de vendas, de um modelo baseado em transação isolada e consumada para outro em que sejamos capazes de vender reiteradamente os nossos serviços a cada período de 12 a 24 meses.

Para tanto, precisamos organizar e remunerar nosso canal de maneira completamente diferente. E finalmente, temos que tratar do faturamento.

Nossos sistemas financeiros não estão configurados para cobrar e contabilizar pagamentos mensais, esses sistemas de faturamento estão no mercado, mas também precisam ser financiados.

No caso da rede elétrica IoT, o cliente é pago pelo kilowatts. Portanto, um serviço também cobrado por quilowatt será atraente para empresa de serviços de utilidade pública, pois reduz seus riscos.

Já para o produto B2C, desenvolver uma métrica de um modelo de negócio de serviço pode ser mais desafiador, mas um bom recurso alternativo pode ser usar o KPI de tempo.

Quanto aos relógios de auto quantificação? Cobrar por hora? Provavelmente não, a cobrança por mês porém, pode ser perfeita para consumidores pragmáticos, que queiram testar esse novo tipo de relógio. Essa solução também funciona para o fornecedor do relógio. Depois de cobrar um aluguel inicial pouco mais alto, o fornecedor pode recondicionar e atualizar os devolvidos, e alugados sucessivas vezes, a um preço um pouco menor, resultando em uma “melhor utilização dos ativos para todos”.

Modelo de negócio de serviço-resultado

A China é líder mundial em geração de energia eólica, tirando o triplo da capacidade do segundo maior produtor, os Estados Unidos.

Um executivo da Parstream “empresa adquirida pela cisco”, explicou como a análise de dados em tempo real da empresa dele era usada para melhorar a eficiência de uma grande instalação de turbinas eólicas no norte da China.

Cada turbina era analisada e comparada em termos de velocidade do vento e produção de dia. Os ângulos das lâminas das turbinas com baixo desempenho eram ajustadas com base nos ângulos das lâminas das turbinas mais próximas, com melhor desempenho, em suas relações espaciais com outras turbinas e nas condições climáticas. Embora a tecnologia fosse impressionante, ainda mais importante era o modelo de negócios pelo integrador de sistema da parte Parstream.

No modelo de negócio de serviço ou resultado, o vendedor se torna parceiro do negócio. O vendedor fornece o produto ou instala os equipamentos necessários para melhorar o negócio do cliente, às expensas do vendedor.

Há duas partes nesse modelo de negócio. A primeira parte é semelhante a do modelo de negócio de serviço, mas, em vez da monetização de um único produto como serviço, uma ou mais linhas de produto são monetizadas como serviço.

A segunda parte é a partilha dos ganhos. Depois da adoção de um patamar mínimo como ponto de partida, parte do ganho incremental por aumento de receita ou redução de peso é paga por fase ou meta.

No caso da fazenda eólica, mede-se o seu custo por watt gerado para estabelecer um patamar.

O novo recurso por watt foi medido trimestralmente. Com base nos ganhos de eficiência observados de 15%, para a fazenda eólica de 20.000 turbinas, com 10 GW de capacidade, esses ganhos resultaram em dezenas de milhares de dólares por ano de benefícios econômicos, com base em $40MG/H.

O integrador do sistema foi bem remunerado, e o cliente da fazenda eólica ficou feliz com o ganho inesperado “uma situação realmente ganha-ganha, com baixo risco para o cliente”.

Modelo de negócio de resultado

Os resultados diferem, mas o rei dos modelos de negócio se justifica com base nas contribuições para o desempenho financeiro da empresa.

Para desenvolver o último modelo de negócio do continuum, diferentes produtos se combinam para alcançar os resultados almejados pelo cliente. Os negócios do cliente e do fornecedor se alinham e o risco é baixo para o cliente.

Tecnicamente consegue-se esse desempenho com plataformas IoT, mas o maior desafio é moldar o negócio.

As parcerias serão cada vez mais importantes e a estrutura de parcerias desse futuro será definida pelo ecossistema.

O ecossistema de IoT é o equivalente em negócios à plataformas de IoT em tecnologia. Ela reúne produtores “fornecedores” e consumidores “clientes” da tecnologia de IoT para monetiza-lá.

Um ou mais ecossistemas se estabelecerão na cadeia vertical de todos os setores da atividade, aí, como na dança das cadeiras, os fornecedores não vão querer ficar de fora.

No mínimo, os fornecedores precisaram ser parte de um ecossistema. No máximo, os fornecedores encontrarão e controlarão um ecossistema.

Sendo realista, os clientes, não querem apenas produtos, o que eles querem é o que farão com eles.

Os agricultores, por exemplo, não querem ter e manter os tratores, o que eles querem é uma super safra ao custo mais baixo possível.

A agricultura inteligente é uma cadeia vertical, constituída dos primeiros ecossistemas.

Na linha de frente estão os fornecedores como por exemplo John Deere e AGCO, de equipamentos agrícolas. Esses ecossistemas concorrentes reúnem maquinário agrícola, gestão de sementes, e ligação de dados sobre o clima, para vender aos agricultores resultados de maior produtividade a custos mais baixos.

Individualmente, cada uma dessas categorias de produtos gera valor, mas, quando interligadas, as interdependências são codificadas, gerando sinergia, ou seja, criando valor superior a soma das partes.

Por exemplo, que linhagem de semente produz os melhores resultados em determinadas condições de geografia, clima e irrigação, quando plantadas, cultivadas e colhidas por determinada marca de equipamentos agrícolas? E em que data deve se iniciar o plantio para maximizar o rendimento em suas condições específicas de geografia, clima e irrigação?

Transformar todos os produtos em software ou dados permite que eles atuem da melhor maneira possível. E quanto mais nos aproximarmos do fornecimento de uma solução completa, baseado em resultados, mais perto estaremos de alinhar o nosso modelo de negócios com o modelo de negócios do nosso cliente.

A medida que as plataformas de IoT se desenvolvem para abranger o espaço de produto de um setor, o modelo de negócio de serviços-resultados abre o caminho para um por um modelo de negócio de resultados.

O ecossistema dividi as reduções de custos e/ou os aumentos de receita, e se ambas as extremidades de lucros e perdas forem quantificados, o lucro será repetido. Isso vai além do modelo de negócios de serviços-resultados, uma vez que o pagamento agora se fazer totalmente no desempenho.

Esse alinhamento de modelos de negócio só é possível com todo um ecossistema erguido sobre uma plataforma IoT abrangente. Esse modelo de receita é sedutor para o cliente por que transfere o risco para o fornecedor e alinha completamente os interesses de ambas as partes. Também é atraente para o fornecedor porque, com a tecnologia e o know-how certos, pode alcançar grande sucesso.

O modelo de negócios como atributo

Começamos com um produto, então acrescentamos um serviço, para agregar mais valor. A partir desse ponto, passamos a oferecer cada vez mais o resultado almejado pelo cliente, primeiro focando no aumento da eficiência ou da receita de parte do negócio do cliente, aí depois, abrangendo todo o negócio do cliente. Esse processo, naturalmente aglutina os modelos de negócios do fornecedor do cliente.

Para executar esses modelos de negócio, avalie tanto quanto possível o negócio do cliente, tornando-o parte dos requisitos do seu produto.

De início, bastam algumas medidas indiretas de algumas das variáveis que compõem a receita ou os custos do cliente. Com o passar do tempo, porém, na medida em que os produtos de outros se convertem em linhas de produtos IoT, e as linhas de produto se transformam em redes de linha de produtos de diferente fornecedores, todas integradas para oferecer os os resultados requeridos pelo cliente, cada vez mais variáveis do modelo de negócio do cliente estarão expostas e disponíveis para captação.

Se formos capazes de entregar os resultados desejados pelo cliente, a funcionalidade de cada produto se torna menos importante, e o único atributo relevante passa a ser um modelo de negócios.

Embora o conceito de modelo de negócios como atributos não seja novo, ele tem sido até agora relativamente obscuro.

A IoT empurrará os modelos de negócio para a fronteira avançada, como mecanismo de competição. Talvez um efeito mais profundo daí resultante para os negócios seja um alinhamento mais estreito dos interesses de negócios de fornecedor e cliente.

O marco da Outcome Economy (Economia de resultados) pagará dividendos por meio da maior eficiência na criação de valor, mas as consequências vão ainda mais longe.

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